企业绩效考核维度有哪些3篇【精选推荐】

企业绩效考核的维度有哪些1　　考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效(包括任务绩效、管理绩效和周边绩效)、工作态度、工作能力三个方面。　　每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同下面是小编为大家整理的企业绩效考核维度有哪些3篇【精选推荐】,供大家参考。

企业绩效考核的维度有哪些1

　　考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效(包括任务绩效、管理绩效和周边绩效)、工作态度、工作能力三个方面。

　　每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采用不同的考核指标。

　　绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是体现本职工作任务完成的结果。

　　1. 任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分析为关键业绩指标(KPI)，分为以下几类：

　　1) 财务效益类关键业绩指标：效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和预算控制能力，包括利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求效益最大化和全局意识出发，各层管理人员都应考核效益类指标;二是成本费用控制指标，如人工成本、管理和财务费用控制等各类预算执行情况等;

　　2) 管理营运类关键业绩指标：营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现经营目标的指标，主要是保证二航局总部战略中心、管理中心定位的实现。分为三类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、任务完成情况、销售收入等;二是流程管理类指标，主体部门是结合部门、岗位职责以及流程，通过对流程关键输出的过程监督，保证三级混和架构下流程体系的有效运转;三是需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等;

　　3) 风险控制类关键业绩指标：控制类关键业绩指标是局总部重要工作的控制性要求指标，主要是保证二航局总部管理控制中心定位的实现。该类指标凡达到指标控制要求的不加分;超过指标控制要求的，要按合同约定相应扣减综合业绩分值。主要有三项，即：安全质量指标，以避免和减少重大事故或损失的发生;资金管理控制指标，以加强对全局资源的整合监控能力;投资风险控制指标，以加强局总部对各项、各类投资安全性的监控;

　　4) 组织成长类关键业绩指标：这方面的指标是随着组织核心能力的增强而逐渐变化的一类指标，是保证局总部作为资源中心的指标：例如信息化系统的推进和维护指标。另一方面，是保证局未来向管理密集型企业发展的指标，例如各类支撑管理体系和数据库的建设和完善效果等;此外还包含如部门工作满意度、员工技能提升等指标。

　　2. 管理绩效：体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

　　3. 周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的`结果。周边绩效考核指标评定表。周边绩效考核只在业务关系较为密切的部门之间相互进行。

　　(二) 工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性、责任心和纪律性等方面考评。

　　(三) 工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同。

企业绩效考核的维度有哪些3篇扩展阅读

——企业绩效考核的要求有哪些3篇

企业绩效考核的要求有哪些1

　　(一)个人绩效常用评价方法

　　1.比较法

　　就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水*，比较法包括直接排序法、交替排序法及配对比较法。比较法是最方便的评价方法。

　　2.量表法

　　量表法是指列举一些绩效特征要素(如质量、可靠性等)，同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异)，建立评价等级。

　　(二)团队绩效常用评价方法

　　1.目标管理法

　　是指企业内部各层管理者通过重要工作目标的设立，以对其工作进度和工作绩效进行自我控制和自我评价，从而使员工在工作完成后得到满足感，以激励员工的责任心和荣誉感，发挥工作潜能，进而提升企业效率的一种管理方法。

　　目标管理法要求管理人员与每一位员工共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期审查其目标完成情况。

　　2.*衡计分卡

　　是把企业的使命和战略转化为一套的动作目标和绩效指标，作为执行战略和内部监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。

　　3.360.绩效考核法

　　又称为全方位考核法。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息(上级主管、同事、下属和顾客等等)，从多个视角对团队及其成员进行综合绩效考评并提供反馈的方法。

　　4.关键绩效指标

　　是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效地影响企业价值创造的关键驱动因素。

——企业绩效考核的目的有哪些3篇

企业绩效考核的目的有哪些1

　　1、通过绩效管理实现公司目标

　　绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2010年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我公司总共有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房(*均约20万元/套)。如果一般情况下，一个客户只购买一套商品房，那么，每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。假定一年三百个工作日，那么，他们*均每三天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转，打电话、发短信、与客户沟通等等。否则，无法完成个人的销售指标，而公司目标也就难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。

　　2、通过绩效管理改善公司整体运营管理

　　对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

　　3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划

　　对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

　　因此，1)考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段;2)考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认;3)考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。

　　4、通过绩效管理实现“共赢”

　　绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。

　　5、为下一期的绩效指标完成做准备

　　绩效管理的关键在于持续改进(continuousimprovement)，包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

企业绩效考核的目的有哪些2

　　1、不知道为什么要绩效考核

　　目前多数企业的考核目的不明确，有的是为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。

　　同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

　　2、缺乏绩效考核标准

　　目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，如指标体系还不够科学，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

　　一方面，是由于某些公司绩效考核管理人员缺乏经验和能力，不知道怎么考核?考核标准不科学、合理，缺乏依据。

　　另一方面，有的公司考核目的不是“以人为本”而是“以钱为本”：美国华盛顿大学福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因素》第二章“管理的悖论”中说：“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。“以钱为本”的经营理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣：工资往底线上靠，加班常常不付加班费;上班打卡，迟到一分钟也要扣钱;完不成任务要扣奖金。培训很少，一旦轮到，则要签署合同：若在培训后数月内离职，就得如数上缴培训费用，一分不得拖欠。如果在合同期满内提出辞职，也得上交罚款。总而言之，通过各种手段减少人工开支，节约成本，从而达到企业效益最大化的"目的。然而，企业管理层如此苛刻的举措，只会使员工产生强烈的反感，而在内心深处拉开与企业的距离，清楚地认识自己与企业的关系只是简单的雇佣关系。要处于如此心态的员工尽心尽力为企业工作，充满激情地为企业创造价值，那简直就是白日做梦，完全不可能实现。

　　3、员工对绩效考核体系缺乏理解

　　有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公*性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

　　当然，影响绩效管理的因素还有很多，比如考核过程形式化、考核方法选择不当、错误地利用考核资源、考核结果无反馈等等。

——软件企业绩效考核方法有哪些

软件企业绩效考核方法有哪些1

　　第一条 目的

　　为了确保公司战略发展规划的落地,确保公司2015年度经营目标的实现,充分调动员工的工作积极性和创造性,为员工职业生涯发展规划、工作改进、培训、薪酬调整等提供依据,实现绩效挂钩,不断提高公司管理水*,按照分级管理,分级负责的原则,特制定本考核办法。

　　第二条 目标

　　一、通过绩效考核,保证工作任务的完成,提高公司工作管理水*。

　　二、通过绩效考核,促进每个员工提高工作业绩与工作能力,逐步提高适应新形势下企业发展战略的素质。

　　第三条 原则

　　一、以提高员工绩效、完成工作计划为导向;

　　二、公司和部门实行分级管理考核。

　　第四条 考核组织

　　一、考核范围

　　公司全体员工(不包含试用期和临时员工)。

　　二、考核权限

　　1、公司负责对技术副总监和部门工作目标考核评价工作;

　　2、部门负责人对本部门副职及以下人员的工作目标考核评价工作。

　　三、考核小组

　　设立公司考核领导小组,成员由公司领导组成。公司考核领导小组是全司绩效考核工作的领导机构,对全司绩效考核工作进行指导、监督和管理。公司考核领导小组对员工考核申诉有终局裁决权。

　　第五条 方法

　　一、考核方法

　　1、部门/系统 考核

　　年初,由各部门/系统负责人根据与公司签订年度部门工作目标责任书制定工作计划。每月5号前制订本部门/系统《月度工作计划》(附表1),经上级主管领导审核后于每月8号前报人力资源部备案;在月末各部门/系统负责人根据月度工作计划进行自评,上级主管领导根据各部门/系统月初制定的工作计划完

　　成情况,对各部门/系统月度考核目标的完成情况进行打分,项目经理根据项目目标对正在执行项目任务的部门进行打分,交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门/系统考核情况进行抽查,有权对工作实施的全过程进行监督。

　　2、项目经理考核

　　项目立项时,由项目经理与公司签订项目目标并根据目标制定项目计划报公司评审,通过评审后项目经理对项目计划进行月度分解。每月5号前制订本项目《月度工作计划》(附表1)并与各部门负责人充分沟通,经上级主管领导(建议成立项目管理工作室)审核后于每月8号前将项目计划分解给各个部门并报人力资源部备案;在月末项目经理根据月度工作计划进行自评,上级主管领导根据项目经理月初制定的工作计划的完成情况,对项目经理月度考核目标的完成情况进行打分,交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对项目经理考核情况进行抽查,有权对工作实施的全过程进行监督。

　　3、员工考核

　　每月5号前各部门负责人根据项目及部门月度工作目标,指导帮助员工制定合理的个人《月度工作计划》并于每月8号前将下达给员工的书面月度工作计划报人力资源部备案;次月3号前,员工根据上月工作计划进行自评,部门负责人根据月度初下达给员工的书面工作计划进行绩效考核,将考评结果报人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门打分情况进行抽查,有权对工作实施的全过程进行监督。

　　4、周工作计划制度

　　①《周工作计划》(附表2)的制定及报送:

　　Ⅰ、制定:每位员工应在《月度工作计划》的基础上,每周制定一份《周工作计划》,以确保《月度工作计划》的实现。

　　Ⅱ、报送:系统负责人、部门负责人在每周部门例会上向公司领导报送,部门员工向部门经理报送。

　　Ⅲ、报送时间:

　　每个计划周期最后一个工作日10:00之前,向部门经理报送下个计划周期的《周工作计划》;

　　②《周工作计划》的管理和监督:

　　直接上级应对下属上报的.《周工作计划》做出批示,下属按照批示后的《周工作计划》开展工作。

　　③《周工作计划》考核:

　　Ⅰ、若责任人未提交《周工作计划》,一次扣2分。

　　Ⅱ、若责任人未准时提交《周工作计划》,每延迟一天扣0.5分。

　　Ⅲ、《周工作计划》的提交与计划完成情况将作为员工《月度工作计划》完成情况的重要指标之一。

　　二、采用形式

　　1、对系统负责人工作目标考核评分采用百分制打分,(系统负责人自评得分×10%+总经理评分×90%)除以一百得出系统考核系数K1。

　　2、对部门负责人工作目标考核评分采用百分制打分,(部门负责人自评得分×10%+上级主管领导评分×70%+项目经理评分×20%)除以一百得出部门考核系数K2。

　　3、对项目经理工作目标考核评分采用百分制打分,(项目经理自评得分×10%+上级主管领导评分×90%)除以一百得出项目经理考核系数K3。

　　4、对员工考核评分采用百分制打分,(员工自评得分×10%+部门负责人评分×90%)除以一百得出个人考核系数K4。

　　第六条 考核结果应用

　　一、任职

　　①系统负责人:累计三个月考评得分<70分时,停止其现行职务和权力并提交公司决定是否续聘。

　　②部门经理岗位:累计三个月部门考评得分<70分时,提交公司竞聘。 ③员工:累计三个月考评得分<70,视为不胜任岗位要求。

　　二、绩效及奖金分配

　　月度考评得分≥70分时,可以参与公司绩效工资分配;

　　月度考评得分<70分时,不参与公司绩效工资分配;

　　三、考评结果的送达

　　员工对考核结果存有异议时,应在知道考核结果或收到考核结果通知的5个工作日内向考核小组申请复议,考核小组负责对员工的绩效考核情况进行调查并作出裁定。

　　四、基本工资调整

　　累计三个月考评得分<80分者,视情况调整其岗位、降职或进入待岗再培训,经过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗;

　　累计六个月考评得分≥90分的优秀者,下年度起月度基本工资上调一档,

　　直至本岗位最高档。

　　第七条 绩效奖金兑现周期及计算发放办法

　　一、兑现周期 月度、年度

　　二、计奖方法

　　1、月度绩效奖金考核审批后,月度绩效奖金随月度基本工资一起发放。

　　2、月度奖金分配计算方法:

　　系统负责人月度绩效奖金=系统负责人月度工资×20%×系统考核系数(K1)。

　　部门负责人月度绩效奖金=部门负责人月度工资×20%×部门考核系数(K2)。

　　项目经理月度绩效奖金=项目经理月度工资×20%×项目经理考核系数(K3)。

　　员工月度绩效奖金=该员工月度工资×20%×个人考核系数(K4)。 各级员工基本月度工资不包含工龄工资、各种补助及相关津贴。

　　3、年终奖分配计算方法:

　　第八条 沟通形式

　　在考核过程中,对考核人与被考核人应保持相互沟通,主要包括以下三方面:

　　一、考核目标沟通。通过例会、部门内部会议就工作目标、工作计划进行沟通,达成共识。

　　二、考核过程沟通。在工作过程中进行沟通,当任务完成情况不理想,与考核目标有较大差距时,上级领导应时提醒被考核人员加倍努力,确保完成工作目标任务。

　　三、考核结果沟通。考核人应将考核结果(包括考核系数及考核评语)及时反馈给被考核人,以达到激励和改进工作的目的。

　　第九条 附则

　　一、对工作计划完成情况的考评要以事实为依据,以实施效果(即对公司

　　经营目标的贡献或对本部门工作目标的支持)为尺度,按照计划完成情况,客观、公正的进行考评。

　　二、在对工作计划进行考评时,QA小组每月可随机对相关部门及员工的考核结果进行抽查(每月不少于10人),并要求各部门及员工提供原始记录、统计报表、资料(涉密资料应先得到公司领导的批准)。各部门及员工对提供的数据和材料的准确性负责。不能按照工作计划执行情况进行客观考评的,将扣发相关负责人当月绩效工资。

　　三、考核成绩作为计发绩效奖金、评先、员工职务升降、岗位调整、工资待遇变动、解除、终止等的依据。

——什么是企业绩效考核3篇

什么是企业绩效考核1

　　绩效考核是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

——企业绩效考核管理存在的问题3篇

企业绩效考核管理存在的问题1

　　一、经理与员工进行绩效讨论的目的，是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。经理与员工进行绩效讨论的目的，是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。

　　二、绩效评估要做到客观，经理们必须拿出数字来支持自己做出的判断。只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据，这种评估就是客观的。

　　三、组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务。绩效评估系统之所以存在于每个组织，是因为我们欠所有为我们工作的人两个答案，一是我们对他们的期望是什么，二是他们实际干得如何。

企业绩效考核管理存在的问题2

　　害怕失败

　　在许多考核者中，往往有一个固执的怀疑——员工的绩效考核结果不佳往往会对他们也产生不好的影响，因为他们通常是员工的主管。许多考核者有一个使他们的下属在纸面上“好看”的既得利益。

　　当这一问题存在(它出现在许多组织中)，它可能指向一个组织文化的问题。原因可能是企业内部一种不能容忍失败的文化。换句话说，考核者可以害怕影响的可能性——无论是为自己还是为被考核者。

　　判断规避

　　很多人有一种天性，他们不情愿来“扮演法官”，并创建一个永久的记录，而这一记录可能影响员工未来的职业生涯。特别是在有可能需要做出负面评价意见时，这种情况更是容易发生。

　　一些建设性的.评估技巧(如自我审查)的培训可能是有帮助的。考核者必须认识到——如果让问题任其发展最终会比早期检测和纠正对员工的职业生涯造成更多的伤害。企业也许可以考虑对员工的绩效考核记录进行3年以上的保密存档。

　　评估标准的不一致

　　不一致的审查和多重标准。一位经理可能给某位雇员“7”分，因为他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位经理可能给予这位员工更高的分值，甚至高出他/她应得的分数，期望这样的分数可能会增强员工的信心，并随之提升该员工的绩效。(如果绩效考核评级直接与工资挂钩，这可能会带来很多次的矛盾，冲突和士气低落。)

——绩效考核的原则具体有哪些

绩效考核的原则具体有哪些1

　　1、体现多劳多得;

　　2、体现公*公正;

　　3、体现团队能力重于个人能力。

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