下面是小编为大家整理的想避免大众汽车丑闻,需要什么样企业文化（精选文档）,供大家参考。
想避免大众汽车的丑闻 ,需要什么样的企业文化
2015年 9月 18日，大众汽车“排放门”曝光， 时至今日事件仍在发酵，全球范围内对大众的起诉、 调查也是此起彼伏。截至发稿日，此次事件已造成包 括大众汽车前董事长文德恩在内 5 名顶层高管离职；
5 名高级工程师离职，调查也将进一步扩大至那些获悉 内情却不举报的知情者。此外，这家令德国无比骄傲 的企业也将面临着巨额罚款以及约 1100 万涉事车辆 的召回。此次排放丑闻对大众汽车，乃至整个德国汽 车产业无疑是重创，且“威力”持久。
那么，到底谁是这次排放事件的始作俑者呢？据 报道，美国参议员“绝对不相信”这次大众作弊案仅 仅是“几个流氓工程师干的” 。《经济学人》杂志给出 的最首要的原因则是“大众对于公司规模的执念。大 众着迷于超越丰田， 成为全球最大汽车公司” 。国内著 名汽车记者、《国际商报》 汽车版主编何仑也将此次事 件归因为高压下的流氓行为，“领导人能力、业绩超群， 自信膨胀，一旦制定了不切实际的目标，下面的人哪 里敢争议，为了自保，亩产万斤粮、 12 万斤粮的骗局 就出现了， 还会有顶级科学家论证其可能性” 。在这些 人看来，追求第一，几乎毁掉了整个大众汽车王国。
那么，到底什么样高压的企业文化容易滋生出此 类的欺骗行为？什么样的企业文化才可以避免这些丑 闻发生呢？ Alison Taylor 在 BSR 网站发表的博客文章 Seven Ways Companies Can Build a Resilient Cultures 出了他的答案：企业需要构建起更富有弹性的企业文 化。以下是他的思考。
合规团队管得了道德缺失吗？ 除了大众危机，今年，公司治理丑闻接连不断地 发生：巴西国家石油腐败案，英央行再涉 Libor 操纵 丑闻等金融业内的治理失败案例激起一片绝望。为什 么拥有先进流程和庞大合规团队的公司最终却仍沦为 “道德缺失”的牺牲品，并造成数亿美元的经济损失 和名誉损失？实际上，合规团队只能保证流程是按照 公司规定来进行的，而制定战略目标和奖励措施等规 定则是董事会和最高管理层的责任，这些规定的制定 都深刻影响着企业的文化。有弹性(resilient)的企业 文化不会将道德责任委派给合规团队――他们会把企 业的价值观嵌入到公司所做的每一个决策中。
集中精力创建弹性的企业文化 (resilient corporate culture)是一项很棒的投资，但它却需要花费时间， 深入思考同各个利益相关方之间的关系，需要考虑到
环境、奖励措施、战略以及组织所看中的行为等。
构建弹性文化的七方法
增长目标 企业的存在就是要赚钱、增加营业额和销售额， 让股东满意，为此财务报告每季度一出，在默认情况 下，预算目标也都是期待持续增长。但是不惜一切代 价地过分关注经济增长容易让企业变得异常脆弱。大 众汽车一直在努力向柴油汽车领域的 NO.1 推进，这 其实意味着它制定了一个很难实现的目标。事实也很 显然，为了实现目标，他们选择不择手段。
一个有弹性文化的企业会关注如何实现增长，而 不只是能否实现增长。除了销量增长，企业还需要积 极创建另外一种评价公司地位和成功的方法，因为拥 有弹性文化的企业不只会完成对投资者的承诺，它是 会长期致力于道德、可持续发展、与各个利益相关方 的合作的。
领导力
在推动企业文化建设方面，领导阶层至关重要， 因为员工会以领导的行为为准则，而这也会进一步巩 固文化规范。傲慢、自满、故意脱离公司前线的董事 会和高管给公司带来的风险其实是会远远超过某些 “不良员工”的。许多公司的领导奉行独裁管理，他 们喜欢命令和控制型的机构，不鼓励透明，因而，在 问题出现时，所有人貌似都有合理的推诿。弹性企业 文化的领导层会把监督当成个人责任，他们会高效激 励员工参与并在特殊时刻作出艰难的决定保护团队。
问责制和复杂性
企业结构的复杂度也会带来一些自身的挑战。跨 时区、地区、产品线做生意的现实使得人们开始关注 企业矩阵结构和共享责任。日益增加的合作和信息流 通是有助于建立企业弹性的。弹性文化是共享责任的 有益补充，在管理个别项目风险和报告问题方面，它 赋予了清晰的责任理解和界定。
激励措施
迫使销售团队完成高销售目标是造成腐败和欺诈 的一个重要诱因。激励和奖励机制往往在合规团队的 职责之外，它基于公司层面预算而制定，后由人力资 源部门将之转化为绩效管理制度。弹性的文化会仔细 考量如何制定激励措施、设定目标以及基于整个市场 情况的薪酬制定等问题，它会把道德作为一个决定高 管薪酬的关键因素。
绩效
在许多公司，高绩效团队和个体会形成一种神秘 感，成绩的领先会掩护其免受严格审查，并导致他们 在公司越来越自治和强大。这些小团体往往具有高度 的集体忠诚度，保密性以及不成比例的影响。然而， 当这些人成功的基础是非法行为时，企业中这些“不 可碰触的”团队的存在就会使得问题恶化下去，并合 法化不良行为。在弹性文化的企业中，领导不仅重视 高绩效团队，同时也不会忽视低绩效团队，企业会奖 励两类团队中所有的优良表现者。
透明度
在企业文化中人们习惯用委婉语来描述欺诈和贿 赂，这反映了企业希望减小此类不良行为影响的一种 愿望。弹性的文化将有关道德和企业价值观的显性对 话明确嵌入到所有决策中，在一个弹性文化的公司中, 高管会在做任何重大决定前大声朗读公司的使命，而 这种简单的做法在推动团队正确行为上出奇有效。
紧迫性和必要性
企业往往会考虑短期内的财务业绩，这会造成一 种仅仅形式上的合规或完全无视合规流程的文化。在 一个普遍存在恐惧和面临道德缺失风险的公司内，企 业长期的工作效率是很低的。如果一个人或组织在公 司内部以行贿而著称，那么这件事会在组织更广的范 围内传播，进而增加贿赂数量并使公司发展受阻。
在一个面临不平等、社会混乱、史无前例的气候 变化的时代，是时候开始重新考虑企业长期战略，并 在可能的时候将其从季度报告中抽离出来了。虽然弹 性文化需要时间来创建和发展，但它给公司带来的回 报是巨大的。最重要的是，这个组织是真正可持续发 展的。